當前位置：中國廣告人網站>創(chuàng)意策劃>廣告雜燴>詳細內容 并購，不要與廣告漸行漸遠 作者：許燁 時間：2013-1-29 字體：[大] [中] [小]

     中國本土廣告業(yè)經過30多年的成長與培育，逐漸茁壯起來，本土廣告大鱷們均用過并購的方式來進行廣告業(yè)的資源重組。誠然，并購為廣告業(yè)帶來了一股強勁的上升動力。并購這一資本運作方式，為廣告業(yè)提供了充裕的發(fā)展資金，也為中國WPP們的崛起培育了肥沃的土壤。但是，廣告業(yè)的核心永遠是創(chuàng)意，并購，不能與廣告的本質漸行漸遠，而要為廣告創(chuàng)意服務，從而促進廣告公司核心競爭力的真正提升。
     并購的實質：沒有硝煙的客戶爭奪戰(zhàn)
     在藍色光標計劃收購分時傳媒的消息傳出之
后，我們秉持保留的態(tài)度。畢竟，分時傳媒的資產素質已經漸漸在走下坡路，藍色光標的此次收購計劃或多或少流露出了一絲急功近利。2012年11月27日，藍色光標發(fā)布公告，宣布終止對分時傳媒的并購與募集配套資金。藍色光標的并購終止，恰恰為廣告業(yè)提供了一個全新的視角，去審視高歌猛進的中國廣告業(yè)并購。
     作為輕資產文化產業(yè)中的廣告行業(yè)，越來越不掩飾其對于上市的渴望。原因何在？或許我們可以從廣東省廣的上市歷程中窺見一些端倪：省廣股份于2010年4月26日采用網下向股票配售對象詢價配售和網上向社會公眾投資者定價發(fā)行相結合的方式向社會公開發(fā)行人民幣普通股（A股）2,060萬股，發(fā)行價格為每股人民幣39.80元，募集資金總額為人民幣81,988.00萬元，扣除發(fā)行費用合計4,134.20萬元后，實際募集資金凈額為77,853.80萬元。而正是這筆龐大的上市募集資金，為廣東省廣的兼并之路打下了堅實的基礎。
     上市廣告公司熱衷于并購，除了資金層面的豐裕之外，更為深層次的實質原因就是本土廣告公司將"大魚吃小魚"的并購作為爭搶客源的一條捷徑。中國的廣告業(yè)發(fā)展了三十多年，廣告市場的規(guī)模達到了三千多億人民幣，本土的廣告公司、公關公司、策劃公司的數(shù)量已經到了數(shù)不勝數(shù)的地步。在這樣繁雜的廣告市場中，千千萬萬的中小型廣告公司并不具備通過并購擴展自身業(yè)務的實力。但是這些中小型廣告公司都有著其賴以生存的一些核心資源，如客戶資源、媒介資源等。相較于通過比稿、競標等常規(guī)方式去爭取客戶，上市公司顯然愿意選擇走更為便捷的并購之路。上市公司將中小型廣告公司兼并之后，自然就以公司資源整合的形式接收被兼并公司的原有客戶，從而不斷擴大自身的業(yè)務范疇。
     并購，也是上市公司向不同廣告領域進軍的快捷方式。原先做全案代理的廣告公司希望將業(yè)務拓展到互聯(lián)網新媒體領域，與其耗費大量的人力、物力、財力去組建與構建自身的新媒體部門，不如直接進行市場并購，收購一家成熟而專業(yè)的互聯(lián)網廣告公司，從而能夠在最短的時間內將新媒體部門投入到運作當中。在廣東省廣發(fā)布的2011年年報的經營評述中，廣東省廣投資控股青島先鋒廣告股份有限公司、上海窗之外廣告有限公司；投資設立廣東賽鉑互動傳媒廣告有限公司、廣州指標品牌管理咨詢有限公司。廣東省廣在報告中指出，正是一系列的并購擴張，使得其在原有的整合營銷傳播業(yè)務基礎上，進一步豐富和完善了產業(yè)鏈中的電視媒體代理、新媒體經營、互動營銷、管理咨詢等領域，從而利用整合優(yōu)勢不斷擴大核心競爭力，向"國際整合營銷傳播集團"的目標邁進。
     從資本運作的角度來衡量，本土廣告業(yè)也可以將并購這一模式運作得如魚得水。此外，我們從上市公司并購之后的業(yè)績成長上來看，并購確實有助于利潤的提升。但是，大型廣告集團的規(guī)�；�真的是中國廣告業(yè)崛起的標志嗎？并購能夠真正促進中國廣告業(yè)的健康長遠發(fā)展嗎？我們認為，廣告業(yè)不能失去謹慎的心態(tài)。
     無奈的現(xiàn)實：資源壟斷已成生存命脈
     并購的強勢恰恰凸顯出了目前廣告業(yè)發(fā)展的無奈，資本的崛起恰恰凸顯出了創(chuàng)新的弱勢。廣告業(yè)眾所周知的悲哀是，創(chuàng)意雖然是廣告業(yè)賴以生存的養(yǎng)分，但是，創(chuàng)意不如資源（資本）更容易攫取巨大的利潤。
     正如藍色光標傳播集團董事長兼CEO趙文權在BlueWorld 2012社會化營銷年會暨中國國際社會化營銷高峰論壇上發(fā)言所坦誠的："大家都知道藍色光標這幾年做了一些并購。但是有一件我們自己覺得非常悲哀的事，今天在中國從事這個行業(yè)的很多公司，如果規(guī)模大一點盈利強一點的話，許多都不是靠能力吃飯，而是靠資源吃飯。也就是說因為我掌握了某種資源，比如說這個時間我買下來，這個媒體我獨家包下來，或者這塊牌子是我的，這樣我才能賺到錢。而真正通過創(chuàng)意、通過策略、通過執(zhí)行、通過服務獲取大量收入和利潤的企業(yè)很少。我自己覺得這個行業(yè)現(xiàn)狀真的是，應該說不是令人高興的事。"通過資源以及資源的壟斷來發(fā)展廣告業(yè)是否能夠改變中國廣告市場的跨國集團與本土公司之間的實力對比？令人遺憾的是，趙文權也承認："今天能夠數(shù)得出來的，中國最優(yōu)秀的機構基本上都集中在4A手中。這是中國廣告行業(yè)發(fā)展三十多年來的一個現(xiàn)狀。"
     上市廣告公司對于資本的渴求恰恰暴露了中國廣告發(fā)展的功利主義。2012年1-6月，廣東省廣投入募集資金項目人民幣1,104.66萬元，其中：廣告數(shù)字化運營系統(tǒng)項目投入684.66萬元；擴建、新建北京、上海、武漢、青島分支機構投入420萬元。廣東省廣這種圈地式擴張方式的野心和目標都很明確，縱向上要向數(shù)字廣告領域深入發(fā)展，橫向上向中國的一二線廣告重點城市展開布局。廣東省廣用募集的股市資金換取的是市場規(guī)模的不斷擴大，是優(yōu)質廣告資源不斷積聚后形成的寡頭壟斷。但是在創(chuàng)意的服務和人才的培養(yǎng)這兩方面，實在很難看到上市廣告公司的相應投入。
     兼并的背后：正視資源資本化的弊病
     單純從業(yè)績上去分析本土廣告公司并購動作之后的贏利能力，也能窺探到一些公司頻頻兼并后的心有余而力不足。聚焦廣東省廣的最新季度財報，我們發(fā)現(xiàn)，在廣東省廣大規(guī)模的兼并動作背后，其公司的管理費用上升速度令人咋舌。2012年第三季度，廣東省廣的管理費用為6360萬元，比2011年同期的3856萬元上漲了2504萬元，增長比例約為65%。廣東省廣管理費用的上漲速度遠遠超過其營業(yè)收入和營業(yè)利潤的同期增長速度，這種反差反映出在并購之后的磨合期，上市公司為新公司投注了太多的財力，也從側面反映了上市公司對于并購的掌控能力有待加強。
     廣告業(yè)的兼并，拋卻一些贏利、流程上暴露出的短視之外，其實，更令業(yè)界擔心的是廣告資源資本化之后所引發(fā)的廣告同質化。原本，作為中國廣告第一股的廣東省廣，是一家全案廣告策劃公司，但是隨著并購之后的羽翼豐滿，廣東省廣的業(yè)務范疇已經覆蓋了市場調研、市場策劃、品牌規(guī)劃、策略、創(chuàng)意、設計、制作、AE、活動行銷、終端建設、展覽展示、公關活動、媒介策劃、媒介購買、互動營銷等整合傳播領域。藍色光標原本是一家專業(yè)的公關公司，是中國公關業(yè)的翹楚，但隨著藍色光標以并購的方式向廣告領域延伸，藍色光標的專業(yè)公關色彩已經漸漸褪去，其業(yè)務領域已經和其他的廣告集團出現(xiàn)了高度的同質化。
     同質化的弊端，較之于備受市場追捧的廣告業(yè)并購，顯然是被忽略了。創(chuàng)意、策略、執(zhí)行、服務，才是廣告業(yè)永恒不變的真理。盲目的并購只會使廣告業(yè)離創(chuàng)新核心越來越遠。反思并購波濤涌動的浪潮，也許才更具有前瞻意義。
    


《廣告大觀》